平安的股权变更路径留下了一条独特的轨迹，它使得平安平稳、快速地过渡到国际化水准的治理水平，不断接近成长为中国最大的保险集团公司以及国际一流的综合性金融服务集团的目标

　　2002年10月8日，平安和汇丰的高层及财务顾问、律师等十几人，来到上海的静安大厦，正式签署了一份《认购协议》，最核心的内容是“汇丰集团的全资附属公司汇丰保险集团以6亿美元(约人民币50亿元)认购平安股份，持股比例为10%”。双方最高领导——汇丰集团主席庞约翰(John Bond)和马明哲双双出席了签字仪式。

　　马明哲用激情和诗意的语言评价汇丰参股平安：137岁的汇丰与14岁的平安举行入股签约仪式，这不是简单的资本融合，更是睿智与力量的拥抱，是西方科学精神与东方人文精神的结合，我们没有理由不相信她美好的未来。

　　137岁的汇丰与14岁的平安

　　会场上播放起了《费加罗的婚礼》。平安的高管们聆听着音乐，看着公司当家人签完字后，纷纷鼓掌庆贺。这些人包括公司的首席财务执行官汤美娟，常务副总经理孙建一，副总经理王利平，人力资源总监顾敏慎，首席投资执行官王铭阳，副总经理杨秀丽、曹实凡、徐建军，首席战略执行官兼首席信息执行官张子欣，市场总监潘宏源，证券公司首席执行官叶黎成等等。

　　在平安接触的欧美战略投资者中，汇丰并不是最早的候选人。慕尼黑再保险、日本第一生命、瑞士再保险等国际保险巨头亦曾逐鹿其间，想要争取公司10%的股权，但是汇丰最终胜出。

　　与8年前和摩根、高盛的谈判不同，这次与汇丰的谈判要顺利许多。此一时彼一时，平安的实力与声望与当年不可同日而语。

　　最重要的因素是，双方在价格等关键性问题上并无重大分歧。

　　平安和汇丰完成了国内金融业最大的一笔外资引入项目的签字仪式。

　　过去的两年，已经有20多家外资保险公司的代表处撤离中国了。2001年“9·11”事件之后的惨重损失让它们不得不收缩海外业务。有人说，外资保险公司进军内地的“高烧期”要过去了。

　　2002年是保险行业的“入世第一年”，行业酝酿着新的变革。保监会发布消息说，将推动国有保险公司的股份化，引进外资和社会资金参股，而对那些已经股份化的公司，保监会则帮助它们通过增资扩股，引进外资和民营资本参股，实现股权多元化。鉴于国际上将保险资金运用和具体保险业务分开管理的做法，对保险公司防范风险、提高收益有重要意义，保监会还打算制定一部法规，以保证保险行业4591亿元总资产的安全。而对那些想上市融资的保险公司，保监会承诺说：“要为它们的上市创造条件。”

　　不同时期选择不同股东

　　平安的股权变更中，“什么时候选择什么样的股东”一直是管理层思索的问题。“在不同发展时期，不可避免地会出现部分股东与公司长期发展目标不一致的现象，如果协调不好，公司的发展就会受到限制。”平安在创始时只有两个股东，而且都是国有股东。随着寿险业务的快速发展，原有股东已经很难提供足够的资本去满足公司的发展，平安开始实行股份化改造。

　　20世纪90年代初的中国资本市场还没有真正的财务投资者，或是战略投资者。当年平安实行股份化改造时的几大发起人，如蛇口工业区、深圳市财政局、中国工商银行、中国远洋等很多是国有企业或者具有国有背景，它们的资金来源主要是工业资本。对一个有任期目标的国有企业来讲，很难要求它用长期的目光不断投资。

　　1992年，马明哲与袁庚就平安股权问题进行讨论。马明哲说平安打算花时间完成股权的结构合理化、分散化。一家企业最主要的问题是体制、机制与人才，体制决定机制，机制决定人才的去留，而最关键的体制问题则是由股权结构决定的。袁庚被马明哲说服，担任了平安的名誉董事长，用袁庚的话说，“坐镇平安，保护这家新兴企业体制不变”。

　　平安历史上的股东多达百家，每家股东可以享有资产的终极受益权，可以在董事会上对公司的战略方向、重大事项、财务报表等进行审议，但谁都没有权力越过董事会去对经营发号施令，干涉管理层的具体业务经营。日后平安的外资股东，包括汇丰、高盛和摩根都被“规定”不能派人参与平安的日常经营管理工作，而仅作为股东派出董事参加股东大会和董事会。作为一家企业，平安享有法人财产的占有、使用、收益和授权范围内的使用权，能够实现对公司统一的经营管理，这被认为是平安能够高速成长的一个重要原因。

　　平安的股权变更不断沿着适度分散的趋势演进，最后形成外资企业、国有企业、民营企业、员工共同持股的格局，并组建了国际化、专业化的董事会。这种组成形式，一是出于对中国企业生存的“人际环境”方面的考虑，再一个是对国际企业经营管理经验的把握，既不像欧洲公司那样过于集中，也不像美国某些上市公司那样过于分散，形成了适合国情、适合优化公司治理的股权结构，“既有股份制企业的治理结构，又保证了股权比例不是很大的国有股东的利益；既有做大规模的可能性，也保证现行体制下的安全性。”

　　在股权更替的过程中，平安让离开的老股东赚到了钱。招商局为突破当时高负债经营的窘境，转让了自己拥有的平安股权，连带分红与股权收益，净得近20亿元的资本。中国远洋出售平安股份，拿回16亿元的现金，创造出当期的绩效。而中国工商银行把股权转给深圳市政府，则是国家金融整顿时期的行政命令所致。

　　新旧更替间，平安把国际资本力量的引入作为自己壮大的一条道路。1994年，高盛和摩根参股平安，为平安发展寿险事业提供了一定资本金。三年后，平安全面进行改革重组，范围涉及产、寿、证、投四大系列，成功地实现了第一次组织架构改善，已经初具中国最优秀的保险集团公司之一的雏形。

　　2002年，平安站在新的起点上，迫切需要寻找一位更专业的战略投资者。

　　平安的股权变更路径留下了一条独特的轨迹，它使得平安平稳、快速地过渡到国际化水准的治理水平，不断接近成长为中国最大的保险集团公司以及国际一流的综合性金融服务集团的目标。

　　汇丰带来了什么

　　在与汇丰的合作当中，平安看到了自身的差距。签约的当年，马明哲曾将公司与汇丰进行了比较。

　　汇丰在极短的时间内影响了平安，包括经营模式、治理结构、管控流程、市场网络、后援服务等等。马明哲感慨地说：“汇丰这些技术和经验不是我们自己可以想到的，就算想到也不是一下可以拿到的。它是这些行业内的佼佼者，通过几十年不断地经验积累，结合现代IT技术，实现工作流程标准化，并且在如何提高效率等方面进行了开创性的试验。正是因为有汇丰这个参照物，平安避免了很多弯路。”

　　对于与汇丰的合作，平安态度非常积极，摆出学习者的姿态。马明哲甚至亲自给汇丰集团主席写信，表达了自己的收获，“汇丰参股平安，我觉得我们学到了几样东西：第一，服务标准及绝对的执行，我们要像汇丰那样，3000多个机构也能执行同样的事情；第二，做公司要永远讲究效率。我希望5~10年，我们实现这个目标。”

　　汇丰入股平安后，委派了两名管理层加入董事会，参与重大业务方针的制定。由于汇丰在银行资产管理方面拥有先进的管理经验，汇丰还向平安日后发展起来的银行业务派出了骨干人才，并将汇丰的后台风险控制系统直接移植过来，帮助平安的银行业务取得了更快的发展。

　　汇丰入股对平安境外上市也意义巨大。作为中国第二大保险公司，内地主要城市的市民很少不知道平安，但对香港投资者来说，认识平安，可以说是由汇丰入股开始。“有了汇丰这样一个做事稳健的股东，同时借助汇丰控股这一香港大蓝筹的概念及其在平安上市三年后的股权锁定，公司不啻于获得了一个股价稳定器。”

　　“汇丰是一个非常好的股东，公司与之合作收益巨大。”这是平安管理层的评价。汇丰入股被平安看做引进外资史册上最浓墨重彩的一笔，“也是公司取得今日成就不可或缺的一环。”

　　重在执行

　　“整个公司的管理和运作上，我们必须强调团队的运作，严格、步调一致地执行，没有特例。我们很多同事见了汇丰不同管理层的人，坐下来开会，介绍他的业务单位的时候，他会把集团整个战略思路和他的介绍结合起来讲，绝对没有自己的一套想法，都是考虑如何在整个集团战略下去落实。”显然，汇丰的执行力给马明哲留下了深刻的印象。

　　平安平均每天(按每年365天计算)发生的事情为：新增个人客户16000人、新增企业客户1112家……职场租金143万元、差旅费用55万元、固定资产折旧107万元、其他费用257万元。公司的日常经营日益复杂，任何一个环节都可能隐含重大风险。靠什么管理日益庞大和复杂的业务？

　　2003年2月24日，在深圳麒麟山庄召开的全国工作会议上，马明哲向与会人员推荐了一本新书——《执行》。

　　“执行文化”为平安企业文化注入了新的内涵，它的理念包括：高度一致的标准、详细的行动计划、严明的执行纪律、严格的绩效考核、团队的执行能力和持续的执行能力。马明哲要求，将执行理念融入知、行、果的每一个环节中，使每一个机构、每一个窗口、每一个员工都能够为客户提供完全一致的优质服务，真正建立以执行为核心的竞争优势。

　　现代企业竞争中，拥有市场规模、核心技术、资本、品牌、人才等资源相对较容易，而拥有一致性的执行标准、严明的执行纪律和卓越的执行能力则非常困难。平安要实现的就是这样一种卓越的执行文化。马明哲强调：“几个人执行一个标准不难，数万人执行同一个标准难上加难；制定纪律不难，让每一个人不折不扣严格地执行难上加难；一个人拥有执行能力不难，让一个组织、一个团队拥有一致的行动力，获得一致的结果难上加难。”

　　2004年，马明哲将执行文化引向深入。在集团全国工作会议上，他说，细节决定成败，执行实现战略，制度化建设和执行力就是公司的核心优势。2004年被定位为平安的“制度年”，平安在加强执行力的基础上推进制度建设：进一步建立和完善与公司抱负和长期发展战略相适应的制度体系，从制度上保证各项工作按照标准化、规范化的流程运行；继续提升公司全体员工的执行力，确保各项制度得到严格执行，各项决策得到真正落实，在更高层次上构筑公司的核心竞争优势。

　　“执行就是绝对的服从，就是勇于承担责任，对于制度化的建设和执行，不能‘高高举起、轻轻放下’，不能按照‘情、理、法’的顺序办事，而要注重细节，加强制度化的建设与执行。”马明哲在会议上说。